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  野人先生在高速路上狂奔，对当下的崔渐为来说，最需要做的是平衡和把握节奏。

  47岁的崔渐为是山西人，看上去很谦和，操着一口浓重的山西口音，说话不紧不慢，他喜欢随意、自由。即使接受采访，也不要求对方给提纲，觉得提纲是一种束缚。

  他欢迎任何话题，不过要是说到冰淇淋行业和产品，他能无穷无尽地聊下去。他也不怕尖锐的问题，“有人不理解、质疑，正好解释”，同时也接受被误解。更不怕同行把他的“独家功夫”学去，他自信于野人先生在长达15年时间里的积累和创新，别人未必学得会，即便学会了也接受。

  2011年，他创业做冰淇淋。在创业前13年里，他和他创办的主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌野人先生，几乎是默默无闻的，尽管开出了100家门店。2024年，野人先生放开加盟，快速闯入各大商场。窄门餐眼显示，野人先生在全国门店近1300家，仅次于美国连锁冰淇淋品牌DQ。据知情人透露，目前在中国市场，野人先生营收很可能已超过哈根达斯。

  近两年，野人先生的走红也吸引了一众新茶饮品牌加入这个赛道，喜茶推出“喜拉朵”，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”，茉莉奶白正计划将Gelato产品线拓展至全国核心门店……除此之外，街边一些仿制店也在兴起。“今年有三个做品牌加盟的人找过来，想对标野人，开类似的手工冰淇淋店。”精英品牌管理咨询合伙人毛翔宇对《中国企业家》表示。

  对此，崔渐为称，今天的主要矛盾不是谁在跟野人先生抢生意，是怎样共同把Gelato这个蛋糕做大。

  在他看来，冰淇淋的门槛比较高，新鲜是前提，最大的卡点是在规模化的情况下依然能相对来说比较稳定地维持新鲜、高品质。“今天一家饮品店添加冰淇淋，尤其是加Gelato的时候，这是一个很大的难题。”他解释，如果一天卖不到100单，很难正向赚钱，但今天一个不是专业卖冰淇淋的门店，很难达到这个数据，这就让这种“+冰淇淋”很难成立。

  冰淇淋赛道虽发展多年，但长期从事供应链管理的许珂认为，从数据分析来看，主打手作的意式冰淇淋刚进入爆发期。“大家慢慢了解这一个品类，但怎么样来判断好坏，还只有少数的市场教育。一直以来，大家做的是‘+冰淇淋’，有时是为引流。”

  野人先生按下了这个赛道的加速键，但在毛翔宇看来，手工冰淇淋价格不便宜，最重要的是保证品质——“纯鲜奶、奶浆两三天就酸变，过度冰冻口感也会变差，这就对运输、门店管理等都提出了考验。”

  4月8日，野人先生冰淇淋全球旗舰店开业同一天，野人先生进行了品牌焕新。崔渐为在发言中，谈到了自己的梦想、野人的创新、冰淇淋的标准，唯独不谈商业目标。

  无论对外，还是对内，崔渐为都不说类似“我们未来要开多少家门店、要实现多大规模”的目标，不讲数字。他觉得做好事情的根本不在数字上，而在事上。

  比如门店规模，只要管理层说出了一个数字，执行者为了这一个数字就会不自觉放松开店标准。但崔渐为的要求是，可开可不开的门店，就不开。追求开店速度和门店规模，是成长的压力。作为创始人，他感觉自己应该做的是提醒团队冷静一点、克制一点，抑制团队天然的扩张冲动，而不是成为那个喊“兄弟们给我冲”的角色。

  伴随着门店急速扩张，市场流传一个数据：自2024年以来，野人先生门店增长率超200%。在外界看来，这与崔渐为追求的克制似乎相悖。“可如果我们不克制，它可能不是200%，是500%。”他把这归结为“时代的机遇”，对于持续快下去，他并不抱期待。看看餐饮行业，他知道，谁也不能永远那么快。

  根据北京有哥供应链平台提供的信息，野人先生去年新开了994家门店，是国内冰淇淋品类中新开店最多的品牌，排名第二的罗曼林冰淇淋仅新增了317家。

  “现在野人先生的加盟店和直营店同时在放”，毛翔宇认为，品牌释放期属于加盟比较好的时机，但他有朋友曾去咨询过加盟，却被野人先生以当地有足够店拒绝了。

  “目前放的比较谨慎。”毛翔宇表示，但冰淇淋不能像新茶饮那样做极致加密，会出现恶性竞争。另外随着加盟店的持续不断的增加，需要保证供应链品质，否则有可能会出现品牌危机。

  崔渐为称，野人先生门店的扩张是谨慎的。直到今天，野人在开店上的态度都是尽量“踩刹车”，他提到，有城市有200名加盟商报名，通过的仅个位数，加盟门槛很高。

  野人先生选择的加盟商大多是职业选手——超级加盟商，这是餐饮、咖啡行业多年发展过程中培育出的职业群体，基本都是公司化运营，拥有专业化队伍，有负责选址的，负责运营的，更不可思议的是负责培训的，他们在门店经营上积累了很多经验，开店成功率更高。野人先生还有一个额外要求，超级加盟商的运营负责人必须全职。

  野人先生有个关于开店的指导，以10年衡量维度去开一家店，即一家店在选址的时候就要考虑，它能不能开10年？风口上开店容易，但花无百日红，当有一天野人的势能不再像今天这样强的时候，门店还能不能活？这是野人开每家店都要回答的问题。还有个开店指标是，如果门店营业额下降30%还能活着，它就应该开。

  因此，野人不追求“百万店”（月营业额超百万元的门店），更确切地说，是警惕被“百万店”的光环蒙蔽，“当你认为‘百万店’是一种日常的时候，你的成本控制都是以百万的月营业额去做测算。一旦高峰期过去，营业额降下来，最初的模型就不成立了，必然会经历非常痛苦的调整期。”在崔渐为看来，某些特定的程度上的克制，能够大大减少这种痛苦。

  根据他的观察，很多品类门店在规模化后维持20万元左右的月营业额，就是一个可持续的模型。相比“百万店”，他更追求日常表现。也正因此，公司在营销投入上也相对克制。在他看来，大量营销固然能带来效果，但也会将自己的双眼蒙住，“你不知道日常真实的门店营业额是怎样的。”

  “萝卜快了不洗泥”，快与混乱总是同时出现。黑猫投诉反馈平台多个方面数据显示，2024年关于野人先生的投诉仅1条，2025年增长至11条，2026年前5个月为9条。其中，有3条涉及“冰淇淋中有毛发、砂石”以及“欠薪”，其他大多涉及服务态度差、分量少、优惠券退款等问题。

  过去一年激进扩店节奏下，是否牺牲了一些品质？“我想一定会有。”崔渐为坦言，大量新开的门店，员工不够专业、各项工作不到位的情况会有很多。他自己从内部看，同样能挑出许多问题。“大家都嫌我吹毛求疵。”他笑，他们（各区域员工）很害怕他到自己的区域去看。

  他喜欢突击检查，不提前通知，走到哪里就看到哪里，电话就追查到哪里。在野人先生内部，任何人包括他，都没有助理、没有秘书，出门不带随从，“有了助理，行程就透明了”。他尤其警惕被前呼后拥，认为那会裹挟着他脱离一线，如果不有意识地对抗，他一定会被蒙蔽。

  过去两年，野人先生门店规模迅速增加，随之而来的是团队的扩充，从2023年的100多人增长到三四百人，一些人来自现制茶饮行业，不过核心岗位大部分仍是公司的老员工。

  “肯定会有增长，但不是膨胀式增长。”崔渐为认为，在组织、人才上该投入的时候必须投入，不能错配，否则会错失窗口期，冲不上去。但又必须警惕组织膨胀，“所以野人的组织始终还是坚持精简，谨慎投入，每进一个人是由于确有需要”。这些都是他从茶饮品牌的经验和教训中学到的。他对每个茶饮、咖啡品牌都有深入研究，熟知各家的产品、组织、门店运营、风格。

  在崔渐为看来，过去十几年中国茶饮、咖啡行业的加快速度进行发展，为野人送来了“东风”：一方面，茶饮、咖啡与冰淇淋消费群体、场景相似，前者进行了10年的市场教育，培养了良好的土壤，溢出的部分需求也可转移至冰淇淋；另一方面，茶饮、咖啡多年的发展带来了成熟的加盟商群体。茶饮、咖啡品牌过去摸索出的成功模式、经验，踩过的“坑”，为他提供了许多启发和前车之鉴。

  崔渐为是投资人出身，创业前曾在意大利一家投资机构工作过4年。但投资人黄海觉得，他身上不太有投资人的气质。崔曾兴致勃勃地告诉他，野人先生在冰淇淋杯上做了什么样的创新，能够让冰淇淋不溢出来。这让他印象非常深刻，“他已经将自己完全沉到具体的事情和经营细节里”。

  崔渐为是一个不喜欢数据的投资人。直到现在，他都尽可能的避免与数据有关的板块，看数据对他来说是一种消耗，甚至到了“厌恶”的程度。

  尽管如此，之前投资工作，他做得挺得心应手。原因主要在于，他擅长做田野调查。碰到难突破的项目，他总有办法触达对方，让人坐下来跟他交流。甚至早期，他打陌拜电话的成功率都会比同事更高，他猜测是因自己“更能共情、直击人心”。总之，他擅长在与人沟通和一线调查中发现机会，而非只靠数据。

  他后来选择把Gelato作为自己一生的事业，也与这段投资工作经历有关。在意大利，他发现这里的男女老少都喜欢吃冰淇淋，意式冰淇淋叫Gelato，与Ice Cream（美式冰淇淋）不同，食材就是牛奶、新鲜水果、坚果等，现制现做，新鲜、天然、健康。

  他曾参与投资一家意大利Gelato冰淇淋企业，并协助这家企业在北京三里屯开了几家店。遗憾的是，这是一笔失败的交易，最后亏损巨大，但他因此接触并深度了解冰淇淋。

  也是在这段工作期间，他结识了意大利冰淇淋制作大师安吉罗·贝尔杰拉诺。安吉罗是所投资企业请来的专业顾问，后来成为崔渐为的老师，把Gelato冰淇淋的手艺传授给了崔。

  在崔渐为眼中，安吉罗是一个传奇的人。在2026年初一次内部年会中，他这样介绍这位意大利老人：“他是上世纪80年代，最早把意式咖啡传播到美国的关键人物。他参与创办的咖啡店后来卖给了星巴克；他在西雅图的时候就把咖啡豆的烘焙放在门店，也就是大家今天看到的星巴克工厂店的前身。”

  那几年，崔渐为和安吉罗一起跑遍意大利和中国，探访产地，做实验，吃冰淇淋。在高频研发和冰淇淋试吃过程中，他对冰淇淋的味觉突然开窍。后来一次采访中，他说，假如没有这个顿悟和对产品的绝对自信，他必然不会创业，“如果仅仅是行业发展前途良好，那不足以让我创业，我必须还得确定：我在这样的领域是不是最牛的？这个机会是不是属于我？”

  在意大利工作期间，他做了大量一二手调研，对全球冰淇淋行业的发展和演进有了相对宏观和完整的认知。那次失败的投资，让他洞察到了冰淇淋行业的巨大机会。大到什么程度呢？崔渐为说起今天蓬勃的中国咖啡、茶饮行业，他觉得这是类似咖啡、茶饮行业的整个品类升级的机会，“非常稀缺和罕见”。

  彼时中国茶饮还远没有今天这样的势能，大多中国花了钱的人咖啡的认知也仅限于星巴克和雀巢速溶咖啡。但那份投资工作带给他的全球视野，让他看到了全世界内消费升级的确定路径。

  如与冰淇淋高度相关的咖啡，早在五六十年前，美国就已完成了速溶到现磨的转变。而Gelato在欧美，独立精品店、手工店遍地开花，尤其在欧洲，早已完全融入当地的生活方式，像咖啡馆一样，成为社区肌理的一部分。这些都是在国外市场被验证过的品类。崔渐为相信，现制冰淇淋必将成为未来冰淇淋店的主流形态。

  50年前，美国人霍华德被意大利咖啡吸引，把现磨咖啡带到美国，进而做出一个全球咖啡连锁品牌星巴克。那为什么不能出现一个“冰淇淋界的星巴克”，像星巴克普及咖啡一样，把Gelato从意大利小店变成全球化的连锁生活方式？这是崔渐为创业的初衷。

  2011年，崔渐为开始正式创业，做冰淇淋。创业第一天，他写了一句话作为自己的人生格言——“一生做好一件事，打造极致冰淇淋”，现在这句话是他微信朋友圈的签名。也是在那天，他把自己的名字崔建维改为“崔渐为”，意思是“渐渐有所作为”。

  2025年，野人先生门店增长了八九百家，崔渐为没觉得状态有什么变化，整体感觉还是“从从容容、游刃有余”。

  2026年初野人先生内部年会上，他回顾过去一年的加快速度进行发展，“我们过去十几年，一年发展几家、几十家的时候和现在状态一样，绝对没变化，我们的忙碌程度也差不多，心态也没有一点变化。”这是他喜欢的节奏，多大能耐干多少事，没有金刚钻不揽瓷器活。他希望的发展是“有掌控力的发展”。

  野人火了后，外界给野人贴了“网红”的标签，但是在蛰伏的13年里，他都做了什么？

  2011年，崔渐为在留学生扎堆的北京语言大学食堂一角开了第一家店，接下来三年他又陆续在北京开了几家门店。但他并没有从Gelato起步，而是主卖软冰——为做出他心目中最好的Gelato，他在耐心准备。直到2015年，他终于开出第一家Gelato店，并专门创立品牌“野人牧坊”。2024年，他将“野人牧坊”改名为“野人先生”，开放加盟，之后迎来快速地增长的两年。

  崔渐为喜欢顶层设计，形容自己的创业是“蓝图式”的，要做什么事、愿景是什么、路径是什么等在创业前全都想清楚，然后沿着设想的方向推进。他从规划创业的第一天就知道，未来要开成千上万家店，开到世界各地。

  所以，从创业第一年开始，开店的同时，他就自建牧场养牛。在外人看来，这是一个令人难以理解的举动，当时他才开了一家冰淇淋店，况且做个冰淇淋而已，真的有必要兴师动众搞个牧场吗？

  他的逻辑是，要做新鲜、高品质，不添加任何香精、色素的Gelato，最好的奶才能做出最好的冰淇淋，那就自己养牛，用最好的草料、养最好的牛、产最好的奶。水果也要应季、新鲜，通过顺丰冷链从产地直发到1000多家门店。

  崔渐为总结野人的模式是“前端喜茶、后端蜜雪冰城”，产品做到极致，把供应链端做彻底。在产品和供应链上，他展现出了自信。比如产品研制，更多的仰赖于他的判断，“我知道一个产品的好与坏，知道怎么样最大化地把它表达出来，还不能走极端、不能炫技，要做可复购的产品。”他打造产品的方法，不是高频迭代，而是“打造一个最好的产品，再推出来”。而在供应链端，“野人已经把能做的都做了”。

  运营上，野人探索出“分时售卖”“晚上9点后买一送一”“试吃”等模式，然后持续落地、迭代。

  大大小小的“坑”，野人也踩过不少。2017年、2018年，野人跨区域开了不少店，那时约有一半门店在北京，一半在外地。但2019年，野人几乎关了所有外地门店。在这之前，崔渐为就知道餐饮行业有一个无人不知的铁律——区域聚焦，但当甲方抛来橄榄枝，位置好，市场也很诱人，他妥协了。

  那次之后，他就明白，知与行之间有巨大鸿沟，不是自己踩“坑”踩出来的经验和教训，到了决策的关键节点，仍然会背叛自己的认知。后来，无论别人给出多好的条件，只要不在野人规划区域内，他都不接受。

  2024年开放加盟前，野人100多家门店全都是直营门店。一直不敢开放加盟是因为崔渐为觉得这些门店单店模型不够锋利，他所说的“锋利”，最本质是投资回报率，即要在一年左右回本。

  他解释，野人在门店运营上比较扎实，通过3年、5年的持续运营，让一家门店越来越存在竞争力，盈利能力越来越强，但这在某种程度上预示着回报周期相对较长。现实的问题是，加盟店不可能有这样的耐心，它们必须在一年内获得回报。

  2024年，崔渐为在一线感受到了变化：门店业绩在增长，呼声慢慢的升高，邀约开店、加盟商问询等都爆发式增加。他知道，条件成熟了，下一个阶段开启了。

  那到底是什么动作让野人门店变得“锋利”起来？“没有做任何特别的动作。”崔渐为说，餐饮运营，需要“六边形战士”，这里好一点，那里好一点，叠加起来就完成了量变到质变的迁移，没有一招制胜的绝招。

  看起来温和内敛的崔渐为，骨子里是“野”的。他追求自由，讨厌一切形式。公司墙壁上没有一点标语、宣传口号——他觉得那是一种，企业文化不应在墙上，而在日常行为中。

  他自称骨子里是一个挑战强者、颠覆权威的人。崔渐为创业时，对标的是当时如日中天的哈根达斯。“我确定我能做到比它好，我就有一种挑战欲，要颠覆它。”他说自己是“野蛮人”，以挑战者的姿态创业，他挑战的远远不止哈根达斯，而是整个工业化体系下的冰淇淋行业。

  创业第16年，他开了一家看起来不太克制的全球旗舰店，在上海徐汇区东湖路。东湖路很短，不到10分钟就能走完，一头连着淮海中路的繁华，另一头隐入梧桐掩映的烟火生活里，有许多法式风情的建筑，又曾是老上海名流的聚集地，可谓寸土寸金。

  一年多以前，崔渐为和团队准备打造一个高端调性的全球旗舰店，恰巧遇到东湖路这座两层独栋。这里距离大名鼎鼎的东湖宾馆——旧时杜月笙别墅所在地，仅一墙之隔，也是杜旧居花园的一部分。崔渐为一眼看中了这个地方。

  野人先生合伙人姜博看到租金，觉得太贵，但崔渐为坚持。一年以后，看着装修得差不多的门店，姜博终于觉得这里确实不错，远超他预期。2026年4月8日，野人先生首家全球旗舰店正式落地。

  花大笔资金开这样一家店，单从商业角度考虑，不太必要。不开这家店，对野人冰淇淋的业务没有过大影响，崔渐为对这家门店的未来也没什么商业上的目标和期待。他坦言，这是他的浪漫。他就觉得，“OK，到现在了，是时候给全世界展现一下中国冰淇淋是啥样子了。”

  他忍不住再次提到张雪——这家门店正式开业前夕，张雪机车夺冠的消息传遍网络，崔渐为在不同场合不断提起张雪，难以自抑地表达对张雪的欣赏与惺惺相惜。

  “从赚钱做生意的角度考虑，张雪应该做的不是顶级的、性能最强的车，而是中端的城市通勤摩托车。但他上来就要做最顶级的，这是张雪的浪漫。从商业和浪漫不同层面思考，人会有不同选择。当然底层的现实是，他知道他有能力做出来。”崔渐为说，开一家规模、产品、设计、美学全方位极致的全球旗舰店，就是想在全世界内立一个旗帜，“就和张雪820RR一样，出去跑一圈拿个冠军，他们不就服了吗？”

  崔渐为曾去郎酒庄园，在那看到一句话“十倍执行，百倍坚持”，很受触动，回来后，把这句线年年会发言的主题。他反思野人过去在执行力方面是有所欠缺的。在崔渐为看来，餐饮行业需要的是每天的精进，把一件繁琐枯燥的事坚持下去。

  在所有茶饮品牌里，崔渐为最喜欢的是喜茶，他觉得喜茶是一个天才，“像一个涉世未深的孩子，会犯一些错误，但很有才华。霸王茶姬则是一个有梦想的枭雄。”

  说的太夸张了 北京东城区国瑞城三楼有一家 大多数都没人 做不到蜜雪冰城扎堆 价格是硬伤 再怎么吹捧也没用[呲牙]

  就在短短几天前，美国政府还在释放美伊间谈判进展顺利、有望达成初步协议的积极信号。

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